汽車產(chǎn)業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱，其產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋之廣、上下游協(xié)作之緊密，是其他行業(yè)遠遠不及的，因此每當提到車企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，一般人很難真實體會到其中巨大的難度與挑戰(zhàn)，因為這并非簡單一企一廠的變化，而是涉及業(yè)務(wù)梳理、內(nèi)外部協(xié)同，以及整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈條的重塑。放眼國內(nèi)，除了先天具備互聯(lián)網(wǎng)基因的新勢力車企，在既肇始于傳統(tǒng)汽車工業(yè)，又積極運用數(shù)字化來創(chuàng)新求變的企業(yè)當中，一汽-大眾是很好的一個典型。前不久，《中國汽車市場》雜志走訪了位于長春的一汽-大眾總部，與操盤整個一汽-大眾數(shù)字化變革的幕后團隊—— 管理服務(wù)部展開一場深刻研討。

“把數(shù)字化轉(zhuǎn)型的地基做好”

車企數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個復(fù)雜而深刻的過程，需要全面考慮技術(shù)、數(shù)據(jù)、人才和組織等方面的因素，尤其對于一汽-大眾這樣一家歷經(jīng)三十余年發(fā)展，累計產(chǎn)銷超過2800萬輛的巨無霸企業(yè)，流程繁雜，部門眾多，要進行數(shù)字化革新，業(yè)內(nèi)并沒有可供參考的范本，用他們自己的話說，一切都得在黑暗中摸索，“因為自己已經(jīng)是走在了前列”。

一汽-大眾在2021年全面啟動全體系向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型之后，一直到2024年的這三年時間，管理服務(wù)部內(nèi)部稱其為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“初創(chuàng)時代”。這一時期，一汽-大眾在數(shù)字化領(lǐng)域完成了多項從0到1的突破，構(gòu)成了當前數(shù)字化核心能力的版圖，做好了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“地基”。作為一汽-大眾數(shù)字化轉(zhuǎn)型的牽頭部門，管理服務(wù)部是整場戰(zhàn)役中的參謀團，他們在最初就建立了“數(shù)字化來源于業(yè)務(wù)，并要服務(wù)于業(yè)務(wù)”的深刻認知，通過流程重塑引導(dǎo)業(yè)務(wù)變革與轉(zhuǎn)型，構(gòu)建安全、高效的數(shù)字化平臺底座，推動覆蓋產(chǎn)品、生產(chǎn)、物流、銷售、用戶運營等全鏈路的數(shù)智化變革轉(zhuǎn)型。

在一汽-大眾看來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要結(jié)合企業(yè)自身特點，要因地制宜，基于現(xiàn)實，錨定業(yè)務(wù)，并且以“我”為主，因此，始終強調(diào)的是自身研發(fā)能力。“第三方公司都有自己對IT與業(yè)務(wù)的獨特理解，采用自己所熟悉的技術(shù)棧，所以互相兼容性并不好，數(shù)據(jù)相互不可能連通，也相互不可能調(diào)用。”管理服務(wù)部總監(jiān)竇恒言解釋道：“如果把開發(fā)權(quán)完全交給第三方，很難用自身的力量去整合，因此，我們必須向阿里、騰訊這樣優(yōu)秀的企業(yè)去學習，結(jié)合一汽-大眾的業(yè)務(wù)實踐，建立我們自己的研發(fā)能力。”

一汽-大眾管理服務(wù)部總監(jiān) 竇恒言

在2024年7月25日，一汽-大眾自研的“研發(fā)效能平臺”和“一體化運維平臺”兩個項目，分別順利通過中國信通院開展的ITU DevOps國際標準評估、以及DevOps國內(nèi)標準系統(tǒng)和工具標準發(fā)布管理模塊、自動化作業(yè)平臺模塊優(yōu)秀級評估，代表一汽-大眾的相關(guān)能力達到國內(nèi)領(lǐng)先水平。

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一把手工程”

傳統(tǒng)的大型企業(yè)組織架構(gòu)經(jīng)過長時間的運行和發(fā)展，非常容易形成部門間各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，即部門中的每一個人只為部門單元負責，并不關(guān)心整體最終導(dǎo)向的結(jié)果，這種狀態(tài)很難適應(yīng)當前市場競爭對企業(yè)高效運行的要求。

對此一汽-大眾充分借鑒“端到端”理念，利用“流程管理”去改變傳統(tǒng)的“部門管理”，去打破“部門墻”，讓流程把組織里的不同部門連接起來，讓業(yè)務(wù)流程沿著組織結(jié)構(gòu)既縱向運行、又跨部門橫向運行。一汽-大眾基于APQC流程架構(gòu)分類設(shè)計，最終形成17個流程域，將30個部門串聯(lián)起來，保證17個流程域共同為一個業(yè)務(wù)結(jié)果努力。